Apprendre à Accompagner le changement : une nouvelle compétence managériale

Drôle d'année ...

La crise, les risques psychosociaux, la retraite qui s'éloigne. Fallait avoir les reins solides et une trésorerie plutôt avantageuse pour ne pas risquer l'abîme!

Je veux croire que les entreprises, les grosses, ont eu quelques éclairs de conscience : le management n'est pas une fonction qui s'apprend une fois pour toute, mais une fonction qui s'accompagne. Les managers ont beau être formés, c'est d'accompagnement qu'il faut parler.

Des contraintes toujours plus fortes

Force est de constater que les changements décidés par les dirigeants pour rationaliser les coûts de productivité et donc dégager des bénéfices, sont souvent mis en œuvre rapidement, avec peu d’anticipation sur les problèmes humains qu’ils provoquent.

Des méthodes sont mises au point pour améliorer la rentabilité, on se dote de procédures et de sévères contrôles du temps de travail et de la productivité sont mis en place. Derrière tout cela les salariés, des personnes qui n’ont plus rien de "ressources" humaines si elles se mettent à réagir, à se « défendre » contre des décisions aux contours flous, qui génèrent de l’inquiétude. Les défensives sont multiples et la plupart du temps contre-productives.

Un contexte social peu encourageant

  Les personnels travaillent toujours plus dans la crainte de perdre emploi et/ou reconnaissance parce qu'ils sont parfois pris en étau entre des objectifs en constante progression et une qualité de rendement que l’on veut au top niveau. La direction provoque des changements en états de crise et non des changements durables. Le travail devient parfois synonyme de galère, de climat détérioré, d'urgence permanente.

Or, l’implication dans le travail est possible si chacun trouve son équilibre entre énergie fournie et récompense (reconnaissance+stimulation + salaires). Si l’équilibre est rompu, les symptômes apparaissent : dans la double contrainte des objectifs à atteindre et de la qualité de travail à fournir, les salariés emmagasinent le stress. La crise économique et les chiffres du chômage ne laissent à la plupart d’entre eux pas d’autre alternative que de rester dans un environnement de travail qui les met en situation d’échec : des compétences insuffisantes, des objectifs non atteints.

C’est à cette quadrature impossible que le middle management est confronté. Le  manager est une courroie de transmission entre les décisions stratégiques de la direction et les craintes des équipes. Les décisions de restructuration, de plus en plus fréquente engendre de la mobilité fonctionnelle voire géographique, des objectifs revus à la hausse et donc des injonctions de changement auxquelles les collaborateurs répondent dans un premier temps et en fonction de la qualité de la communication, par une "résistance" (des comportements de repli, de mal-être où d’agressivité)

Manager en état de crise, c’est un peu devenir pompier ou urgentiste lorsque la salle d’attente de l’hôpital est pleine à craquer

La communication  joue dans ces moments de transition un rôle capital. Chaque geste et chaque parole sont passées au crible de l’interprétation déclenchant prêts d’intention et jugements. Le manager pilote le changement dans son équipe sur route glissante et chaque virage est vécu comme un risque. Impossible de prévoir quel sera l’état de la route et des conditions météo avant d’avoir avancé. Ainsi comment rassurer les collaborateurs alors qu’on ne connaît pas soi même la forme de l’état final. Manager en état de crise, c’est un peu devenir pompier ou urgentiste lorsque la salle d’attente de l’hôpital est pleine à craquer. En bref au lieu de « conduire le changement », le manager gère sans visibilité et se trouve parfois condamné à en place des solutions d’urgence qui permettent de colmater à court terme mais qui ne prépare pas les collaborateurs à changer.

Résolution de problèmes interactionnels par l’approche systémique

Tout système s’autorégule, c'est-à-dire que les individus qui le composent, mettent en place des solutions qui tendent à les ramener vers la norme initiale. En d’autres termes, quand une ou des personnes subissent un changement, elles mettent en place des comportements qui leur permettent de retrouver l’équilibre qu’elle connaisse, le seul, l'ancien. Lâcher prise avec ses habitudes, ses automatismes et sa vision de la réalité ne va pas de soi : immanquablement nous devons traverser une phase d’inconnu d’autant plus inquiétante si le manager de l'équipe envoit lui-même des signaux de stress.

Plus que jamais, il a besoin de partager son expérience, plus que jamais les managers sont susceptibles d'influer les équipes en fonction de leurs propres comportements. Ils ont donc besoin de :  

·         sortir la tète du guidon et prendre un temps de réflexion

·         sortir de leur isolement face à difficultés rencontrées

·         purger l’émotionnel si nécessaire qui obstrue la compréhension du problème

·        Cadrer la problématique à résoudre dans un système interactionnel

·         Concasser le problème en objectifs réalistes

·         faire le point des solutions inopérantes qui ont déjà été tentées

·         être guidé vers des pistes résolutives créatives et réalistes

·         être aidé et accompagné dans les informations qu’ils émettent

PROPOSITION D'INTERVENTION

6 à 12 jours d’ateliers « résolution de problèmes relationnels»

Public : groupe de pairs, manager d’équipe, rencontrant (ou amené à rencontrer) des difficultés avec des collaborateurs

Durée : 5 à 10 jours recommandés sur un an

Objectifs

·         Se former dans l’action à une grille d’analyse systémique

·        Cerner une difficulté interactionnelle, un problème relationnel

·         Enrichir ses pratiques de manager communicant

·         Appartenir à un groupe de pairs, créer une synergie d’équipe

·         Résoudre des problèmes et difficultés durablement

·         Aider son équipe à modifier ses pratiques avec stratégie

 Joëlle ANKAOUA

pour + d'info

www.icplusformation.fr